Todas las actividades que se realizan a lo largo de la cadena de suministro son susceptibles de ser medidas. La función principal de esta medición es conocer el estado actual de los procesos y su evolución para tomar mejores decisiones en cuanto a eficiencia, gastos, tiempos y satisfacción del cliente.

Para evaluar el rendimiento de las operaciones, comúnmente se utiliza el diseño de indicadores claves de desempeño (KPI) y eluso de sistemas de administración de bases de datos que busquen el retorno de la inversión, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo y logístico, entre la cantidad de recursos utilizados, estableciendo periodicidades y tiempos promedio para cada operación.

KPIS PARA LA MEDICIÓN DE AHORROS ASOCIADOS A LA CADENA DE SUMINISTRO

Uno de los KPI tradicionales y más relevantes que se mide en las áreas de abastecimiento es el indicador de ahorros. Sin embargo, para algunas organizaciones no es claro cómo medir de forma eficiente y clara el aporte al EBITDA que se da por los ahorros generados en la cadena de suministro, producto de la gestión de las áreas involucradas.

Cada compañía y categoría del gasto puede tener características puntuales que varían la medición, sin embargo, es clave tener en cuenta los siguientes criterios inherentes al paso a paso de la cadena de suministro para asegurar que la medición o estimación de ahorros tenga un sentido real y esté reflejando el objetivo esencial de la misma: brindar una mayor utilidad a nuestras empresas con suministros oportunos y de calidad.

1.    Definir el presupuesto

En el proceso de presupuestar para pagar (Budget to pay), todo nace con un presupuesto definido. Este ejercicio de planeación financiera sienta las bases para la proyección del gasto en OPEX y el CAPEX. En este ejercicio se hace fundamental la co-creación del marco de trabajo entre las áreas de presupuesto, abastecimiento y los usuarios finales.

Hay que evitar caer en el error de simplificar los ejercicios, indicando que el presupuesto es la ejecución del año anterior más un factor de indexación. O, por ejemplo, indicar un porcentaje (%) arbitrario de reducción esperado por una meta específica.

Es claro que los insumos mencionados son válidos, pero se debe contextualizar y acordar con los diferentes actores para que el ejercicio tenga un sentido financiero alineado con la realidad operativa.

2.    Establecer los procesos

En el momento de tener un valor global de presupuesto, es fundamental traducir el mismo en procesos de compra y contratación. Es esencial entender que el dinero asignado como presupuesto financiero no es un plan de abastecimiento.

Surge entonces la necesidad, e idealmente de forma simultánea, de que las áreas usuarias bajo las reglas definidas por finanzas y abastecimiento, traduzcan esos rubros presupuestales en procesos puntuales de compras y contratación. Lo que da como resultado un Plan de Abastecimiento con insumos clave definidos en tiempos, condiciones y dinero.

El plan de compras es el paso esencial para empezar a proyectar un presupuesto específico para un proceso de suministro, con la mira puesta en la agregación de demanda y búsqueda de sinergias.

3.    Generar sinergias

Ya cuando se requiere materializar la compra o contratación, el valor del plan de suministro se debe traducir en una solicitud puntual con un valor específico. Se debe tener en cuenta realidades del mercado, a nivel macro y microeconómico, para ratificar el precio, analizar la cantidad y condiciones técnicas reales de la compra, validando si se puede optimizar o evitar algún costo.

Este proceso de lograr acompañando las condiciones de los formadores de precios de los materiales o servicios analizados. En este momento se define el presupuesto real con el que se contará para el suministro. Estudios de mercado apalancados con el equipo de compras y precios históricos son la base para confirmar el valor presupuestal.

Es muy común que empresas sufran con los impactos financieros de productos o servicios que tuvieron incrementos de precios, pero no obtienen el beneficio de productos y servicios que sufrieron impacto de baja de precios. Eso solo se consigue con un incansable seguimiento de los formadores de precios.

4.    Iniciar negociaciones

Con un valor definido se procede al proceso de negociación o materialización, vía un RFX según el caso. Acá se debe dejar abierta la puerta a ofertas alternativas, involucrando a los proveedores en las etapas de pre-alistamiento y cotización para que, como expertos en sus categorías, sugieran estructuras de costo eficientes conforme su experiencia.

Esto permite estructurar unos términos de referencia volcados a la mejor forma de ejecución en el marco de una relación gana-gana. Es importante mencionar que este ejercicio debe ser aplicado a las categorías que están asignadas bajo la metodología de RFQ. Vale recordar que cada categoría debe tener su metodología de negociación pre-establecida, de forma a obtener el mejor resultado para el suministro en cuestión.

El resultado de una negociación, después de los análisis técnicos y legales, es un comparativo bajo el modelo de Costo Total de Propiedad (TCO, del inglés “Total Cost of Ownership”), con el cual los equipos de compras analizan el costo total de un suministro en criterios y en un horizonte de tiempo, considerando todas las variables. Con un valor de compra final, se establece el ahorro en la negociación.

Los ahorros en la negociación son proyectados, dado que sólo se materializan en la ejecución. Una vez se ejecuta un contrato, la batuta la recibe el administrador o usuario final, quien tiene una responsabilidad de ser eficiente en su ejecución. Buscando optimizar al máximo para que los precios negociados y ahorros proyectados no se diluyan, producto de costos nuevos o cantidades adicionales, en la realidad contractual.

Finalmente, todo desemboca en una factura, que tiene unos plazos de pago definidos. Acá entran las áreas de cuentas por pagar y tesorería; las cuales dependiendo de la situación de caja pueden optar por medidas en favor del flujo de caja. Descuentos por pronto pago, ampliación de pagos sin afectar las condiciones y flujo de caja del contratista, son alternativas que permiten optimizar el capital de trabajo y generar beneficios reales al EBITDA. En conclusión, los ahorros son como una cascada, se estiman en un presupuesto y se materializan en una factura. Para medirlos es clave entender que no es un proceso de una única área, los ahorros son de compañía y debe consensuar entre los distintos actores: presupuestos, abastecimiento, usuarios finales y tesorería; entendiendo que la cadena de suministros es una carrera de relevos. El reto es alinear estos actores (que muchas veces trabajan como islas) y crear un marco corporativo de medición de eficiencias reales.

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